Jepang punya robot yang bisa berjalan, berbicara, merawat pasien, bahkan menjadi teman manusia. Negeri ini juga melahirkan kereta cepat yang terkenal tepat waktu dan industri manufaktur yang membuat dunia belajar tentang presisi.
Namun, ada ironi di balik semua kecanggihan itu.
Ketika kecerdasan buatan mulai masuk ke meja kerja, Jepang justru tampak gagap.
Hanya 8,4 persen pekerja Jepang yang menggunakan AI dalam pekerjaan mereka, menurut laporan OECD. Angka itu menempatkan Jepang jauh di belakang sejumlah negara lain. OECD sendiri mencatat penggunaan AI di tempat kerja Jepang masih rendah dibandingkan negara-negara pembanding, sekaligus menunjukkan adanya kesenjangan penggunaan antara kelompok pekerja.
Data yang lebih baru memperkuat gambaran tersebut. Survei Reuters terhadap perusahaan Jepang yang dilakukan pada akhir Juli hingga awal Agustus 2026 menunjukkan sekitar 60 persen perusahaan baru menggunakan AI secara terbatas. Sebanyak 18 persen belum memutuskan akan mengadopsinya, dan 6 persen bahkan belum mempertimbangkannya. Hanya 16 persen yang mengatakan AI telah digunakan di seluruh perusahaan.
Padahal Jepang mempunyai alasan kuat untuk berlari.
Penduduknya menua. Tenaga kerja menyusut. Perusahaan membutuhkan produktivitas yang lebih tinggi. Produktivitas tenaga kerja Jepang bahkan masih berada di antara yang terendah di OECD.
Jadi, apa yang membuat negeri robot ini begitu hati-hati terhadap AI?
Jawabannya mungkin tidak berada di dalam mesin.
Jawabannya ada di dalam cara manusia Jepang bekerja.
Ketika Kehati-hatian Menjadi Hambatan
Ada paradoks dalam budaya kerja Jepang. Ketelitian yang selama puluhan tahun menjadi kekuatan industri dapat berubah menjadi hambatan ketika teknologi berkembang dengan kecepatan yang tidak memberi banyak waktu untuk menunggu kesempurnaan.
AI tidak datang sebagai teknologi yang sudah selesai. Ia berkembang sambil digunakan. Kesalahan diperbaiki setelah ditemukan. Model diperbarui. Cara kerja berubah. Eksperimen menjadi bagian dari proses.
Bagi organisasi yang terbiasa memastikan semuanya aman sebelum berjalan, pola seperti ini tentu tidak mudah diterima.
Austin Xu, pendiri startup AI Kuse, menggambarkan perusahaan Jepang sebagai organisasi yang cenderung konservatif dan menghindari risiko. Dalam lingkungan semacam itu, kesalahan AI—terutama dalam pekerjaan yang bersentuhan langsung dengan pelanggan—menjadi sesuatu yang sulit ditoleransi.
Akibatnya, keputusan yang sebenarnya sederhana bisa berubah menjadi proses panjang.
Haruskah AI digunakan?
Siapa yang bertanggung jawab jika jawabannya salah?
Bagaimana jika pelanggan tidak suka?
Bagaimana jika pekerjaan manusia tergantikan?
Siapa yang memberi izin?
Pertanyaan-pertanyaan itu penting. Tetapi ketika semuanya harus terjawab sebelum eksperimen dimulai, eksperimen itu sendiri mungkin tidak pernah terjadi.
Di Amerika Serikat, pendekatan yang berkembang cenderung lebih pragmatis: gunakan untuk pekerjaan tertentu, lihat hasilnya, lalu perbaiki.
Bukan berarti mereka tidak takut salah.
Mereka hanya lebih terbiasa belajar dari kesalahan sambil berjalan.
Dan dalam perlombaan AI, kemampuan belajar dengan cepat bisa sama pentingnya dengan kemampuan menciptakan teknologi.
Komputer yang Lebih Tua dari Karyawannya
Ada masalah lain yang lebih teknis, tetapi dampaknya sangat manusiawi: sistem lama.
Selama bertahun-tahun perusahaan Jepang membangun sistem teknologi informasi yang sangat khusus untuk kebutuhan internal. Banyak di antaranya kini berusia puluhan tahun. Sekitar 60 persen sistem TI di Jepang disebut masih berusia lebih dari dua dekade.
Masalahnya bukan sekadar umur.
Sistem lama sering kali tidak dirancang untuk berbicara dengan sistem baru.
Data tersimpan dalam format berbeda. Aplikasi tidak memiliki API yang memadai. Informasi tersebar di berbagai sistem. Sebagian proses bahkan masih bergantung pada dokumen dan pekerjaan manual.
AI boleh saja pintar. Tetapi jika data perusahaan tersimpan di ruang-ruang yang tidak bisa dijangkau, AI hanya akan menjadi mesin pintar yang tidak memiliki cukup bahan untuk bekerja.
Inilah sebabnya persoalan AI sebenarnya sering kali bukan persoalan AI.
Perusahaan ingin menggunakan AI, tetapi fondasi digitalnya belum siap.
Fenomena ini juga terjadi di banyak perusahaan Indonesia. Sistem warisan yang sudah bertahun-tahun digunakan sering dianggap terlalu berisiko untuk diganti. Selama sistem masih berjalan, mengapa harus disentuh?
Pertanyaannya kemudian berubah:
Berapa mahal biaya mempertahankan sistem yang sudah tidak cocok dengan cara kerja masa depan?
Anak Muda Sudah Pakai AI, Tapi Belum Memegang Kendali
Masalah berikutnya adalah talenta.
Jepang tidak kekurangan orang yang menggunakan teknologi. Yang menjadi persoalan adalah apakah mereka memiliki keterampilan dan kewenangan untuk mengubah cara kerja organisasi.
OECD mencatat kekurangan talenta dengan pengalaman kerja dan pengetahuan dasar AI sebagai salah satu hambatan adopsi AI di tempat kerja Jepang. OECD juga menekankan perlunya penguatan pelatihan dan pengembangan keterampilan.
Di tingkat operasional, situasinya bisa terasa ganjil.
Karyawan muda mungkin sudah menggunakan AI untuk merangkum dokumen, menyusun email, mencari informasi, atau membuat draf laporan. Mereka tahu bahwa beberapa pekerjaan dapat diselesaikan dalam hitungan menit.
Tetapi mereka belum tentu memiliki kewenangan untuk mengubah prosedur kerja.
Sebaliknya, keputusan berada di tangan mereka yang lebih senior—orang-orang yang mungkin memiliki pengalaman bisnis jauh lebih panjang, tetapi tidak tumbuh bersama teknologi seperti AI generatif.
Terjadilah kesenjangan yang berbahaya:
orang yang memahami teknologi tidak selalu memiliki kekuasaan untuk mengubah organisasi, sementara orang yang memiliki kekuasaan belum tentu memahami teknologi yang sedang mengubah organisasi.
Jepang bahkan menghadapi persoalan yang lebih besar. Estimasi pemerintah Jepang selama beberapa tahun terakhir menunjukkan potensi kekurangan ratusan ribu tenaga profesional TI pada 2030.
Artinya, ketika AI membutuhkan orang yang mampu mengimplementasikan dan mengelolanya, Jepang justru berhadapan dengan kekurangan talenta digital.
Ketika AI Dianggap Ancaman bagi Pekerjaan
Ada satu persoalan yang jauh lebih sensitif: pekerjaan.
Bagi perusahaan Jepang, tenaga kerja bukan sekadar angka dalam laporan keuangan. Sistem ketenagakerjaan Jepang secara historis memberi bobot besar pada hubungan kerja jangka panjang. Struktur tersebut ikut membentuk cara perusahaan memandang karyawan dan perubahan organisasi.
Karena itu, otomatisasi tidak selalu dilihat semata sebagai peluang produktivitas.
Ia juga bisa dibaca sebagai ancaman.
Jika AI dapat membuat laporan, mencatat rapat, menjawab pertanyaan pelanggan, melakukan riset, atau menyelesaikan pekerjaan administratif, apa yang terjadi pada orang yang selama ini mengerjakannya?
Pertanyaan tersebut tidak hanya muncul di Tokyo.
Di ruang rapat perusahaan Indonesia, kegelisahan serupa juga mulai terasa.
Manajemen mungkin tahu bahwa otomatisasi bisa menghemat waktu dan biaya. Tetapi mereka juga tahu bahwa keputusan itu menyentuh kehidupan manusia.
Di sinilah kepemimpinan diuji.
Perusahaan yang sehat bukan perusahaan yang berpura-pura AI tidak akan mengubah pekerjaan. Perusahaan yang sehat adalah perusahaan yang berani mengatakan bahwa pekerjaan memang akan berubah, lalu mempersiapkan manusianya untuk perubahan tersebut.
AI tidak harus selalu berarti PHK.
Ia bisa berarti pekerjaan yang sama dilakukan dengan lebih sedikit pekerjaan repetitif dan lebih banyak ruang untuk analisis, kreativitas, hubungan dengan pelanggan, serta pengambilan keputusan.
Masalahnya adalah ketika organisasi memilih tidak melakukan apa-apa hanya karena takut menghadapi pertanyaan tersebut.
Jepang Mulai Bergerak
Meski demikian, Jepang bukan negara yang berhenti.
Beberapa perusahaan mulai mengubah pendekatan. Kanematsu, misalnya, secara terbuka menempatkan AI dan teknologi digital sebagai bagian dari perubahan cara bekerja dan mendorong karyawan baru untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut.
Di sisi lain, perusahaan Jepang juga mulai menghadapi pertanyaan yang lebih praktis: bukan lagi apakah AI akan digunakan, melainkan bagaimana AI digunakan dan bagaimana manfaatnya diukur.
Survei PwC Jepang pada 2026 menunjukkan tingkat promosi/penggunaan generative AI di perusahaan Jepang sudah tidak terlalu jauh dari sejumlah negara pembanding. Namun, hanya 9 persen perusahaan Jepang yang mengatakan manfaat yang dihasilkan jauh melampaui ekspektasi—terendah di antara enam negara dalam survei tersebut.
Ini menunjukkan babak berikutnya.
Persoalan Jepang bukan lagi sekadar adopsi AI.
Persoalannya adalah mengubah AI menjadi hasil bisnis.
Dan ini jauh lebih sulit.
Jangan Menunggu AI Sempurna
Ada pelajaran penting yang bisa dibawa pulang oleh perusahaan Indonesia.
Transformasi digital jarang gagal karena perusahaan tidak memiliki aplikasi.
Ia lebih sering gagal karena organisasi tidak siap mengubah cara kerja.
Karena itu, perusahaan tidak harus memulai dengan proyek AI bernilai miliaran rupiah.
Mulailah dari pekerjaan yang risikonya rendah.
Ringkas notulensi rapat. Buat draf email. Analisis dokumen. Bandingkan data kompetitor. Buat laporan awal. Otomatiskan pekerjaan administratif yang berulang.
Kemudian ukur.
Berapa menit yang dihemat?
Berapa jam kerja yang kembali kepada karyawan?
Berapa banyak kesalahan yang berkurang?
Berapa cepat sebuah laporan selesai?
Dari sana, AI tidak lagi menjadi jargon dalam presentasi direksi.
Ia menjadi angka.
Dan angka jauh lebih mudah dibicarakan dalam ruang rapat.
Perusahaan tidak perlu mengatakan, “Kita harus menggunakan AI karena semua orang menggunakannya.”
Lebih baik mengatakan:
“Dengan AI, proses ini yang sebelumnya membutuhkan lima jam kini selesai dalam satu jam.”
Itulah bahasa yang dipahami organisasi.
Jepang Adalah Cermin
Jepang memberi kita sebuah ironi yang menarik.
Negeri yang terkenal karena robot, otomasi, dan manufaktur presisi justru menunjukkan bahwa kemajuan teknologi tidak otomatis menghasilkan transformasi organisasi.
Mesin dapat dibuat semakin pintar. Robot dapat dibuat semakin lincah. Algoritma dapat dilatih dengan semakin banyak data.
Tetapi pada akhirnya ada manusia yang harus mengatakan:
“Coba kita gunakan.”
Kalimat sederhana itu bisa menjadi titik awal sebuah perubahan besar.
Sebaliknya, ada juga kalimat yang terdengar sangat masuk akal tetapi bisa menjadi jebakan:
“Nanti saja kalau sudah benar-benar aman.”
Masalahnya, dalam teknologi yang bergerak secepat AI, menunggu sampai semuanya aman bisa berarti menunggu sampai orang lain sudah jauh di depan.
Jepang bukan tidak punya teknologi.
Jepang sedang berhadapan dengan sesuatu yang lebih sulit daripada teknologi: kebiasaan.
Dan bagi perusahaan di mana pun, termasuk Indonesia, pertanyaannya sekarang bukan lagi apakah AI akan datang.
AI sudah datang.
Pertanyaannya adalah:
Apakah organisasi kita cukup berani untuk berubah bersamanya?
Penulis: Ahmad Amri Falah